全球开了8万多家门店的711 要被卖了？

但目前，只是收到了要约而已，还没决定好要不要卖。

收购的事儿八字还没一撇呢，一大波人就开始出来说 7-Eleven 要被卖了。

有一说一，作为 Seven & i Holdings 的核心业务， 7-Eleven 会成为这次收购风波的焦点，也可以理解。

遍布街头巷尾、 24 小时营业的便利店，可能是不少人提起 7-Eleven 时的第一反应。

而我查了些资料之后才发现，看似日本土生土长的 7-Eleven ，居然还是个地地道道的美国血统。

另外，可能很多人不知道，像什么密集选址、共同配送模式、单品管理等等现在零售圈子里经典的概念，多是 7-Eleven 带火的，说它是便利店模式的鼻祖、零售仙人也不为过。

咱先把时间拨回 1927 年，在美国达拉斯有家公司叫 The Southland Ice Corporation ，为了给家里没有冰箱的客人卖冰块，他们专门搞了线下店。

因为有家店铺的经理，在门口装了个图腾柱子，其他连锁店铺也纷纷效仿，这些线下店很长一段时间里，也被叫做 “ Totem 图腾商店 ” 。

后边儿吧，公司发现有商机，又在店里卖起了鸡蛋、牛奶还有酒这些日常消耗品。

久而久之，这些图腾商店就慢慢演化成了便利店的形式，也就是 7-Eleven 的雏形。

之所以 7-Eleven 会叫做 7-Eleven ，是因为他们早上 7 点开门，晚上 11 点关门。

1946 年的时候，南方制冰公司就把原先这些店铺全都改名叫做 7-Eleven 了。

等到开始实行 24 小时营业制的时候， 7-Eleven 已经在美国德克萨斯州以外的地区开了上千家门店。

差不多时间，南方制冰公司为了加速 7-Eleven 的扩张，又对外开放了特许经营（ 由 7-Eleven 总部授权，某家公司可以在合约期内获得某个地区的 7-Eleven 店铺经营权 ）。

所以有快一半的时间， 7-Eleven 其实都是在美国发展起来的。

但这家美国公司怎么后面又上了日本户口，还得从一个叫铃木敏文的男人说起。

大概上个世纪 70 年代，日本的本土超市伊藤洋华堂外派了一众员工去美国，美其名曰学习先进的管理经验，铃木敏文就是其中的一员。

因为当时日本流行的是大型商超，像 7-Eleven 这种小而美，还 24 小时营业的便利店对铃木敏文来说，是完全没见过的新鲜玩意儿。

回国之后他就一直盘算着要拿下 7-Eleven 的特许经营权。

但有意思的是，这次合作一开始两边都不大满意，伊藤洋华堂不看好 7-Eleven 这种便利店的形式，南方制冰公司那边也开出条件，要伊藤洋华堂答应在 8 年内开到 1200 家门店。

反正波折了一番， 1974 年，日本的第一家 7-Eleven 还是顺利开业了。

打那之后， 7-Eleven 在日本的门店数量就一发不可收拾，到了 “ 对赌协议 ” 的 8 年之期，日本 7-Eleven 的门店已经远远超过了 1200 家。

昭和 S49 为 1974 年

反观 90 年代大洋彼岸的南方制冰公司，把自己整得都快破产了，最后还是他们请求伊藤洋华堂出手，子公司毫不吝啬地收购了母公司超过 70% 的股权，这才给 7-Eleven 正式上了日本户口。

后面伊藤洋华堂干脆把名字改成了 Seven & i Holdings ，把美国 7-Eleven INC.的股权全给收了，统一管理旗下的一众业务。

可以说，7-Eleven 能有今天在零售圈子里的地位，离不开日本这块土壤，但更重要的，应该还得归结于 7-Eleven 自个儿琢磨出来的运营模式。

先说全球扩张，靠着当年美国公司制定的特许经营授权， 7-Eleven 全球扩张的步子是一天比一天快，截至 2024 年 3 月 31 日， 7-Eleven 便利店在全球一共开了 84762 家门店。

其中的大部分，又主要集中在亚洲和北美，你就比如在泰国， 7-Eleven 这个市占率第一的便利店品牌，甩了其他品牌不知道几个车尾灯。

还有店铺的选址， 7-Eleven 也十分讲究。

当年日本江东区的 1 号店营业之后，铃木敏文就想了个密集开店的策略，后面两年新开的好几家店铺选址，都没有离开过江东区。

毕竟刚进入日本市场的 7-Eleven ，只是一个名不见经传的小品牌，在铃木敏文看来，区域内密集开店一方面能提高品牌的知名度。

另外，店铺高密度的集中，物流给店铺供货的效率也更高。

一个区域一个区域慢慢啃下来，这也是现在日本大街小巷随处可见 7-Eleven 的原因。

再看其他的后来者们，上到罗森、全家，下到区域性的十足、红旗连锁和美宜佳，这些品牌的门店多多少少都在效仿往密了开的方式。

另外， 7-Eleven 也可以看作是共同配送这种物流模式的一个经典案例。

共同配送的概念，最早是在 1961 年的时候，美国有个仓储公司把好几家不同公司的日用食品啥的，全都放在同一辆车里运输，这么做大大节省了运输的成本。

这就好比快递驿站，本质上还是对资源的整合优化，现在咱们其实都已经见怪不怪了。

但这玩意儿在当年，却是相当叛逆和革新的存在。

这么说吧，国内关于共同配送的研究，大都集中在 2000 年之后了，但在 1980 年， 7-Eleven 就已经把共同配送运用在实际的货物运输中了。

因为之前 7-Eleven 的门店，是由不同的批发商供货，他们也都有自个成熟的物流团队，你就比如送牛奶，可能有明治、森农好几家品牌单独送货，一天下来店门口不知道要停多少辆车。

所以 7-Eleven 干脆直接建了个共同配送中心，说服几个同品类的友商们把东西塞进一个仓库、塞进一辆车，也就是让供应商先把货送到配送中心，再由配送中心按照规定时间往门店送货。

这种对共同配送的应用， 7-Eleven 不能说是第一个，也不能说是最成功的那个，但要提起共同配送对零售业的影响， 7-Eleven 妥妥是那个教科书般的案例。

而且吧，我发现 7-Eleven 也是个不折不扣的供应链管理大师。

在实体的收银键盘上，搞点标签化的东西，十个按键，分别代表不同年龄段的男性和女性。

打个比方，一个看起来 20 多岁的女性买了某种零食，结账的时候店员就会按一下这个标签，方便后面做销售数据分析。

当年还没有 POS 系统的时候，铃木敏文还让店员每天早晚两次手工记录产品的数量，看看什么东西畅销，什么东西滞销。

等 POS 系统一出来，总部可以一天三次收集所有门店的销售数据，什么顾客需求、市场趋势都是手拿把掐。

再举个例子，之前还戴口罩那阵， 7-Eleven 就推过男士口罩和女士口罩。

女士口罩设计得更立体，因为他们觉得女士平时有化妆的需求，这样就不容易戴口罩脱妆。

其实真要说起来， 7-Eleven 里面的经营门道两三句话还真唠不完。

但有一点，很多便利店的运营都是照着这位龙头大哥直接抄的，像饭团、便当这些鲜食的供应、 24 小时营业、创立自有品牌，有些就连 logo 招牌都是类似的。

也难怪有人会说， “ 这个世界上只有两家便利店，一家是 7-Eleven ，另一家是所有其他的便利店 ” 。

所以这次收购的事儿一出，大家伙儿也好奇，这家便利店的龙头老大是不行了吗？

先看母公司的数据， Seven & i Holdings 最新一个季度的财报数据显示，他们的营收同比只增长了 3.2% ，而净利却同比下降了有 49.3% 。

但这里面 7-Eleven 要背多少锅，还真不好说。毕竟在整个 2022 财年， Seven & i Holdings 还有超过 70% 的营收是便利店业务贡献的。

但这几年 7-Eleven 海外业务的发展，也确实是有那么点不尽如人意。

就拿咱国内来说，罗森已经超越全家、 7-Eleven 成为了门店数量最多的外资便利店品牌， 7-Eleven 只排在了第 7 位。

再看美国市场，今年 2 月数据， 7-Eleven 在美国销售额减少了 5.1% ，已经连续五个月下滑了。

带领门店走向巅峰的 7-Eleven 模式，似乎已经没办法再给他们带来更多的增长， 7-Eleven 增长见顶的报道和讨论，在这十来年也一直是零售圈的老话题了。

反而一些“ 反 7-Eleven 模式 ” 的故事，在这些年开始流行，比如咱们国内便利店数量第一的美宜佳，就主打下沉、低价，这两年靠着加盟一路跑马圈地，多的时候半年就能开出 2000+ 的门店。

而新的增量应该从哪找， 7-Eleven 或许也在寻找需要一个答案。

所以收购这事儿看起来，也没有那么的不合理，况且对面的 Couche-Tard ，同样也是一家便利店零售巨头，市值甚至还要比 Seven & i Holdings 更高。

而且 Couche-Tard 的老板，早在 2005 就给 Seven & i Holdings 的创始人伊藤雅俊伸过橄榄枝，只不过当时被无情拒绝了。

如今伊藤雅俊已经过世，铃木敏文又早早被请下了台， Couche-Tard 这次说不好真有戏。万一最后成了，那全球体量最大的便利店基本上就没跑了。

不过咱在国内其实也不需要太担心，收购成不成跟咱也没有太大的关系。

因为国内很多城市的 7-Eleven ，走的还不是特许经营的路子，而是合资企业。

就比如重庆 7-Eleven 背后的新玖商业发展有限公司，就是 Seven & i Holdings 旗下的柒一拾壹（ 中国 ）投资有限公司、日本三井物产株式会社和新希望集团三家控股。

这八字没一撇的事儿，咱吃瓜群众还是等等看，指不定后面还有更大的资本想把 7-Eleven 给吞了。