李斌抠起来了

李斌解释了蔚来在供应链、研发和内部管理上的改革，这些行动听起来不像车圈其他公司那样剧烈。此前小鹏汽车变革期间 10 位高管离职，理想去年调整时一些部门裁员比例高达 60% ，蔚来现阶段还没这么做。

这也是外界一直诟病李斌的地方，关键时刻并不杀伐果决，无法快速解决最现实的效率、成本和盈利问题。

李斌透露，其实蔚来10年间让主动走人的VP（副总裁）有二十个以上，比很多公司都多。“大家在管理这件事上都希望看爽文，很不幸，我不是一个爽文的人设。”李斌说。

尽管没有太多激烈的言辞和举措，但李斌此次在沟通会上也讲了一些具体的改变措施。比如在成本控制上，他去研究了苹果和立讯精密的合作方式，还借鉴了阿米巴管理方式，希望激活个人和组织的活力。

提出第四季度盈利目标，蔚来装睡还是清醒？

“如果我们四季度不能如期盈利，对整个公司的长远发展和商业模式都是一个非常大的考验。”李斌直言，他给了一个很直接的实现盈利公式“销量*毛利率-费用”，即增加销量，提高毛利率，控制费用。

2025 是蔚来的产品大年，共有 9 款产品迎来上市和交付；其中蔚来品牌有 ET9、二季度上市的 2025 款蔚来 “5566” 车型（ET5、ET5T和ES6、EC6），以及一款全新产品，预计第四季度上市；第二品牌乐道规划在三季度交付的 L90 和四季度交付 L80；第三品牌萤火虫首款新车在 4 月上市。

去年蔚来交付了22万新车，李斌认为，在9款新品的拉动下，蔚来在销量上会迎来新的增长，此前给出的预期是销量翻番。

难度并不小。今年前两个月仅交付了27105辆，这意味着蔚来要在十个月的时间里交付 41 万辆新车，月交付量需要达到 4.1 万以上。蔚来品牌 6 款新车能够带来一定增量，上量核心还是在于乐道，李斌感叹被舆论包围的乐道正在“顽强地从坑里面爬出来”。

成本控制的另外两端是研发和管理，2024 年蔚来整车 BOM 成本实现 10% 的降本，一部分让利给用户参与市场竞争，一部分体现在毛利率上。李斌表示，今年蔚来和乐道品牌毛利率将分别达到 20% 和 15%。

在控制费用上，李斌承认过去三年花了很多钱。从2022年开始，每年的研发投入都保持在100亿元级别，并且每个季度维持在30亿元左右。销售服务体系上，换电站铺设、乐道第二品牌的服务网络、全球的销售服务网络等投入也在不断烧钱。

巨大的投入让蔚来一直处在亏损泥潭当中，这也是外界诟病蔚来“花大钱”的原因之一。仅是过去一年，蔚来净亏损就达到 224 亿元。

对于过去的亏损，李斌解释称是由于把所有费用都当期费用化，而不是做资本化，这显得累积亏损较高，资产较少。“但这给我们接下来实现盈利打下了很好的基础，因为我们的钱在过去都花完（投入）了，接下来就进入到了收获期。”李斌说道。

吃了很多教训后，李斌变抠了

“蔚来从成立到现在交了很多学费，如果重来一次，很多钱肯定可以省下来。”李斌感叹道，但他也同时承认自己也不是神，团队也不是神，该交的学费还得交。

李斌正在向全公司贯彻“算账”思维，其中大部分的举措是李斌在内部讲话中已经透露过的信息，例如从预算制向经营制的转变，推行基本经营单元，即使是一个区域公司、一个门店、一个研发项目、一个营销活动都要算 ROI。

此次交流中，李斌透露了更多蔚来省钱的方式。

例如供应层面，以前的座椅按照整车定点，这么做的问题是每家供应商的量都不大，难以分摊模具成本。现在的定点逻辑变成“分层解耦+透明供应链”机制，蔚来自研骨架平台，再选定供应商承担全量车型的订单。

在这一基础上，蔚来将部分供应商接入透明供应链体系，了解所有的成本细节，以及相关的生产费用细节，包括人员、场地、能耗，所有的数据必须实时接入。

大部分汽车公司都这样做。一些车企做得更深，比如理想将供应商工厂的生产数据连接到自己的工厂以消除供应链的产量波动，吉利则至少会摸清楚三级供应链的成本结构。

在换电站铺设这类还将持续投入的场景，李斌表示在去年启动了“加电合伙人”技术，让别人建站，蔚来负责租用和运营。李斌透露，蔚来和中石油、中石化、中海油，以及一些省的高速集团、城投公司、电网等进行合作，“因为它们的资金成本很低，今年换电站的钱绝大部分都不需要我们出。”

换电站资产过重一直是外界诟病蔚来的问题之一，认为在充电速率已经进入 15 分钟阵营的阶段，蔚来换电优势被削弱，但李斌却说“如果可以穿越回去两三年，在换电站的建设上会更加积极。”

即使如此，在竞争对手都在推超快充、甚至是兆瓦闪充时，蔚来换电的强心针来自于宁德时代对蔚来能源的 25 亿元战略投资。李斌认为，这意味着换电没有竞争力的讨论可以结束了。

懂得省钱的蔚来，在海外市场开始推行“国家合作伙伴”模式，不同于传统经销模式，而是按照蔚来的直销模式在当地开展业务，利用已有的资源，包括门店和服务设施等。按照蔚来的解释，这种方式几乎没有初期投入。

秦力洪透露，“进入签约状态的有十几个国家了，国家总代理也是投资人，它会评估什么时候用什么方式投换电站，投得早对销量有帮助，但对自己的压力会比较大。”

之所以转变了“国代”的新模式，是因为蔚来在欧洲市场交了很多学费，出现了误判。李斌直言：“这几年在欧洲投入很大，没想到欧洲国家办事这么慢，建个换电站要10个月甚至一年。销售服务网络的爬坡时间太慢，爬坡慢就意味着贵。”

李斌并不回避已经发生战略错误，其反省过去有些举措的确没太做好，可能是管理的意识、手段没做到，主张有错就改；有的错误是能力认知范围外的东西，当时就是没有认知到，交了学费后就学到了。

蔚来和李斌都在做出改变，这只是迈出了第一步，改变的成效最终还是需要靠结果说话，多卖车、多赚钱才是要紧事。