还有十个月就要退休的鲍尔默终于在临走前做了一次扫除性工作，微软于近日宣布废弃“员工大排名”制度。这项制度其实在国内很多企业里都有实施：末位淘汰制。有些企业的末位淘汰还有一些改良：设定一个及格线，如果都达到了，就说明没有末位，无需淘汰。而有些很有些狠劲的企业是没有及格线的，这意味着总会有 几个倒霉鬼得卷铺盖走人。
在一些机场大师的视频里，末位淘汰制被视为一种所谓“狼性文化”，对自己不够狠怎么对敌人（竞争者）狠呢？你也不能完全把这种制度视为百分百的谬误，在一些靠大量人力推销的公司内，销售部门实施末位淘汰制的确属于正常的。毕竟，公司到底不是温情脉脉的家庭，不合格的员工被抛弃，是应有之义。
问题不是在于不合格者离开，而是在于如何判定不合格者。销售部门实施末位淘汰制有其合理性原因在于这类岗位是比较容易量化的。如果制定目标有一定决策依据的话，未能达到指标者被裁撤基本上大家都无话可说。但对于一个企业而言，尤其是IT企业而言，存在有大量的部门，无法轻易量化他们的工作。
事实上，有很多管理制度，包括末位淘汰制，来源于上个世纪20年代就被提出质疑的“泰勒科学管理”。这个后来被称为“古典管理理论”在很机械的生产过程（比如流水线工作）中被证明是有效的，但在更多需要创意、创新的工种中，被越来越多的人怀疑。
北美有两大科技业繁荣之地，其一为西雅图，其二则为赫赫有名的硅谷。在西雅图，诞生了微软和亚马逊公司，它们的管理模式几乎是一模一样的：经典的金字塔结构，上下有序。而在硅谷，则另有两类公司。谷歌是其中一类，呈多中心网状结构，脸谱又是一类，单中心网状结构。西雅图的管理文化偏古典，而硅谷的管理文化则偏行为学科学派——这个学派的理论主张企业内容传播应包括所有方向，满足人性需求，而不是僵硬的自上而下式。
理论这个东西，很难讲谁好谁坏，正如企业文化研究者早就抛弃了《基业常青》中的假设：一定有好的企业文化。这个假设被证明是错误的，只有合适的企业文化，而不存在对的企业的文化。微软的员工大排名制度在一定时间内有效，但又在另一个时间点里无效，核心关键点在于：给员工做排名的管理者。
大企业的毛病叫“人浮于事”，这四个字很大程度上是针对各种管理者的。量化考核的弊病在于，它可能会让管理者趋于偷懒。因为管理者根据一些所谓的考核指标拼拼凑凑就可以随便打个分而无需去深入了解被考核者，便完全可以交差。没有任何一套考核体系和指标是可以完美地反映一个被考核者的。与其说员工大排名是对员工不公平或扼杀创意，不如说它在促使管理者懒惰。在一个看上去极其合乎秩序的结构里，充斥着各种管理者的不负责任，而无人察觉。而这种体制，只会让原来已经有些僵化的组织变得更为僵化，最终在竞争中沉沦。诡异的事实是，本来用于能开掉不合格者保持竞争力的制度，最终让组织丧失了竞争力。
企业的大小不同，决定了它们的制度应该是不同的。小企业本身自己就只是一个团队，上上下下关系简单，信息相对透明，实施较为严苛的量化考评制度，有助于避免家庭式管理（这在很多小企业里很常见，家庭俱乐部式的松垮气氛）。但在大企业中，就不仅仅是一个团队，信息很容易传播不畅，自上而下的量化考评只会加剧这种不畅。
一个更尖锐的问题在于，如果不使用这种方法，如何保证管理者不偷懒来核定员工呢？抛弃一个会导致缓慢死亡的制度，很有可能会迎来一个速死的制度。这种事风险很大，故而老实讲一句，也就是快要退休了，鲍尔默才会下这步棋。这位销售出身的微软总裁，突然放弃量化思维，不是没道理的。
谷歌的多中心网状结构而带来的考核方式去中心化，可能是解决之道。因为很少有它这样的公司，能够抓住两次大的机会：搜索和移动操作系统。我倒是很希望看到有人能深度剖析谷歌管理体制的书籍。产品创新之类见得够多了的，背后那套体系，才是真正的WHY。