纳德拉扭转微软企业文化 2200名离职老员工回来了

迪恩·莱斯特（Dean Lester，如图）离开微软已有六年多。自2016年末，不断有微软的旧同事联系他，劝他回微软。他刚刚为高通在雷德蒙德创立了一处工程中心，目前正考虑接下来的去处。

他曾在微软工作了13年。这期间认识的同事发短信说，“嘿，你该考虑回来。”

2009年末，他离开微软前的职务是工程主管。当时他很想休假，也渴望迎接新的挑战。他对微软团队的工作模式感到沮丧：过于注重产品发布的速度，让员工感到筋疲力尽。

但旧同事们告诉他，微软已经改变了，他应该回头看看。

于是，经过重重面试会谈，2017年1月，他回到微软担任工程主管，领导着混合实景和HoloLens技术的研发团队。

自2014年萨提亚·纳德拉上任CEO后，超过2200名旧员工重返微软。

在竞争极度激烈的科技业，职场“回头客”不是什么稀罕事。在纳德拉上任前的几年内，微软每年在美国的新招员工中，有12%曾供职于微软。但在2014年7月（此时纳德拉已上任数月）至2015年7月，这一比例增至16%，即621人。

对于最近重返微软的员工而言，虽然变化缓慢，但公司已不太一样。

微软内斗已成过去

无论是公众演讲、去年出版的书《拥抱变革》中，还是公司休息室墙上挂的海报中，纳德拉都强调着“一个微软”的理念，即，协作型的办公氛围。这种氛围这是过去微软许多部门所缺少的。

比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默先后领导微软期间，微软仿佛陷入了一场没有硝烟的战场——高管、团队和员工之间充斥着内部竞争。员工之间因年度考核而陷入内斗，这种考核制度受到了员工的广泛批评。

有人认为，正是这种内斗使微软的竞争方向发生偏离，21世纪初苹果、谷歌等巨头崛起，而微软却错失了许多商机。

纳德拉的管理方式则较为温和。他在微软中推行这样的理念，团队之间应该携手合作，各自的工作成果应该分享。对员工的评价不应仅仅看个人的工作业绩，也要看员工的工作成果如何为他人所用。员工们不应再像过去那样，总试图证明自己是“这个房间中最聪明的人”。

去年重返微软后，莱斯特发现了公司的这一变化。在紧张的会议后，同事们会心平气和地交谈，解决彼此的分歧。

替换备受诟病的员工考核方案

克里斯蒂·奥尔森（Christi Olson）从竞争中获益颇多。但她认为，竞争应该针对谷歌，公司应更关注增加Bing的市场份额，而不是在内部员工之间挑起竞争。

从微软离职后，她在Decide.com网站、艾派迪(Expedia)等公司任职近五年。微软Bing的几名旧同事不断与她联系，Bing的主管还让几名员工向她解释微软所发生的变化，最后她被打动了。两年前，奥尔森回到微软担任营销主管。

21世纪初奥尔森在微软工作时，总是一只无形的手在推动员工，公司弥漫着一种誓要赢过别人的压力。这不是公司明令规定的，但隐隐之中，这种氛围已经形成。

2014年，微软备受争议的员工排名考核方案被新方案替代。每年，新方案会对员工展开数次评定，但考评的不仅仅是个人的工作，还要考量员工之间如何在他人工作的基础上展开自己的工作、以及如何让自己的工作成果为他人所用。

奥尔森谈到过去两年的数次考核，“现在的考核更像交谈。在过去，员工考核就像做年终汇报，要先从第一个季度的业绩开始谈起。”

一些员工仍对这一新方案表示批评，表示新旧方案很相似，只不过换了个名字。

但对奥尔森而言，新方案让她获得更多发挥空间，例如，她可以安排其它员工接受会议演讲（这可是她的专长）方面的培训。她准备前往澳大利亚和伦敦为那里的员工开设公众演讲培训班。

曾经说服她的经理理解她需要时间和预算来举办这类培训班是很难的。如今，新方案鼓励她这么做。

Azure等新兴业务让微软更有吸引力

微软全球人才招聘部的副总裁查克·爱德华(Chuck Edward)表示，公司一直在鼓励旧员工回归。近几年，由于股价上涨，纳德拉上台后公司文化的改变得到口耳相传，微软现在在人才招聘上拥有很大优势。

此外，求职者对微软的新兴业务产生了更多兴趣，如，Azure云计算服务和HoloLens增强现实技术。

2005年，沙拉德·桑德里森（Sharad Sundaresan）从微软离职，当时他担任SQL服务器的研发主管。但在亚马逊、雅虎、Roku等公司工作时，他一直关注着微软。他指出，21世纪头十年的末期，移动和社交网络在科技业占据霸主地位，但微软在这两个领域都没站稳脚跟。

他说，“微软好像只是伸脚试试水的深浅，还在摸索下一步该怎么走。”

然后，他注意到微软站在了转折点上。2012年，Surface平板问世。2010年推出的Azure业务开始迅速发展。2016年，HoloLens头盔上市。

桑德里森从还在微软工作的朋友那里听说，公司的工作氛围变得更为友善、注重合作，公司的软件产品开始支持许多不同设备。哪怕是竞争对手的设备产品也可以安装微软软件。

他对微软的转变深感兴趣。去年3月，他回到微软，从事3D和增强现实技术方面的工作。

他说，“这个领域尚处在萌芽期，成为其中一员，推动该领域的发展听起来很振奋人心。”

纳德拉的领导魅力

莱斯特指出，在员工数超过12.6万人的微软中，这种企业文化的熏染仍在缓慢地进行。

他说，“在拥有许多员工的公司中传播新文化是快不起来的。显然，文化的本质是人。”

他相信，虽然缓慢，但企业文化的变化将根深蒂固。

纳德拉担任CEO是影响莱斯特重返微软的重要因素。近20年前，纳德拉是莱斯特在Office团队中的直接领导。

在听说纳德拉进入微软CEO的决选名单时，他就确信纳德拉会成为CEO。据莱斯特回想，纳德拉行事自信，能够回忆起每一个项目的技术细节，在解释决议时很有耐心。

莱斯特试图效仿他富有耐心的行事风格，但有时候还是会失去耐性。几周前，在一次会议中他为一份报告中的失误而感到沮丧。后来，一名下属来找他，并说，“我们理解了你想传达的讯息，你是对的，但我想，这个房间里有些人因为你的沮丧而感到不快。”

莱斯特想了想，确实是这样。后来，他向团队成员发了一封邮件解释了他在会上的失态，表示他本该做得更好。随后，他的下属也回复邮件和他聊了一些话。这在过去，是不可能发生的事。

他说，“现在微软的文化不仅仅允许这些对话，更是期盼这些对话。”